🕒 SÃndrome da Pressa e o Adoecimento no Ambiente de Trabalho: Um Enfoque em Gestão de Pessoas
O ambiente corporativo contemporâneo tem sido marcado por um ritmo acelerado, metas cada vez mais exigentes e uma cultura organizacional que exalta a produtividade a qualquer custo. Nesse contexto, um fenômeno silencioso, mas devastador, tem se alastrado nas empresas: a sÃndrome da pressa.
Caracterizada por uma constante sensação de urgência, impaciência crônica e sobrecarga emocional, a sÃndrome da pressa está diretamente associada ao adoecimento dos colaboradores e à queda da performance organizacional. No campo da Gestão de Pessoas, entender e intervir nesse fenômeno é essencial para preservar a saúde dos trabalhadores e garantir um clima organizacional saudável e sustentável.
1. O Que é a SÃndrome da Pressa?
A sÃndrome da pressa (hurry sickness) não é uma condição médica oficial, mas é reconhecida por estudiosos da psicologia organizacional e da sociologia como um estado persistente de urgência interna, que leva os indivÃduos a tentarem fazer cada vez mais em menos tempo — e sentirem-se culpados por qualquer pausa.
Na prática, ela se manifesta em trabalhadores que:
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Executam múltiplas tarefas ao mesmo tempo sem foco real
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Sentem-se constantemente atrasados, mesmo sem motivo concreto
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Interrompem colegas ou não conseguem ouvir com atenção
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Experimentam ansiedade, cansaço crônico e irritabilidade
Embora seja muitas vezes confundida com "dedicação" ou "alta performance", a sÃndrome da pressa compromete a saúde fÃsica e mental, além de afetar negativamente o ambiente de trabalho.
2. Fatores Organizacionais que Estimulam a SÃndrome da Pressa
A cultura organizacional desempenha um papel central no surgimento e na manutenção desse estado. A seguir, alguns fatores internos à s empresas que favorecem o desenvolvimento da sÃndrome:
a) Cultura do desempenho a qualquer custo
Organizações que premiam o excesso de trabalho e glorificam colaboradores que “nunca param” reforçam um ciclo de exaustão e competição.
b) Falta de gestão de tempo e prioridades
LÃderes que sobrecarregam suas equipes sem critérios claros contribuem para a sensação de caos constante e de urgência artificial.
c) Comunicação fragmentada e excesso de demandas
Inúmeros canais de comunicação, notificações e reuniões sem propósito aumentam a sensação de que tudo é urgente.
d) Ambientes de controle e microgestão
A falta de autonomia e o monitoramento excessivo reduzem a motivação e aumentam o estresse.
3. Consequências na Gestão de Pessoas
A sÃndrome da pressa traz impactos severos sobre a saúde organizacional e sobre as estratégias de gestão de pessoas, como:
a) Aumento dos afastamentos por doenças mentais
Transtornos como estresse, burnout e ansiedade têm sido as principais causas de afastamento no Brasil, e a sÃndrome da pressa é um de seus gatilhos silenciosos.
b) Queda de produtividade real
Contrariando o discurso da eficiência, a pressa constante gera retrabalho, erros, esquecimentos e perda de foco.
c) Rotatividade e perda de talentos
Profissionais adoecem, desistem ou buscam ambientes mais equilibrados quando percebem que a qualidade de vida está sendo sacrificada.
d) Comprometimento da cultura organizacional
A pressa mina a colaboração, o diálogo e o engajamento. Colaboradores deixam de se sentir pertencentes e motivados.
4. Diagnóstico Organizacional: Como Identificar o Problema
Para uma gestão estratégica de pessoas, o primeiro passo é o mapeamento do clima organizacional e da cultura vigente. Indicadores de que a sÃndrome da pressa está presente incluem:
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Aumento de atestados e faltas médicas por estresse
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Feedbacks frequentes de cansaço, sobrecarga e desmotivação
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Indicadores de turnover acima da média
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Ambientes ruidosos, com pouca escuta ativa
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Reuniões improvisadas e constantes mudanças de prioridades
Uma pesquisa de clima organizacional, aplicada com frequência, pode identificar pontos crÃticos que precisam de atenção imediata.
5. Estratégias de Gestão para Combater a SÃndrome da Pressa
A Gestão de Pessoas deve atuar tanto preventivamente quanto de forma interventiva para resgatar o equilÃbrio e o bem-estar da equipe. Abaixo, estão algumas estratégias práticas:
a) Redefinição da cultura organizacional
É preciso substituir a lógica da urgência pela lógica da consistência e da saúde. Isso requer comunicação clara da alta liderança e práticas coerentes com o discurso.
b) Promoção da saúde mental no trabalho
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Parcerias com psicólogos e terapeutas organizacionais
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Palestras sobre regulação emocional, estresse e produtividade saudável
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Rodas de conversa e escuta ativa com as equipes
c) Formação de lÃderes humanizados
Treinamentos em inteligência emocional, escuta ativa, empatia e liderança situacional permitem que os gestores sejam aliados da saúde mental, e não agentes de pressão.
d) Planejamento estratégico de demandas
A adoção de metodologias ágeis, OKRs bem definidos e metas realistas ajuda a evitar a sobrecarga e a pressa desnecessária.
e) Incentivo à desconexão e à pausa consciente
Estimular o uso correto de pausas, intervalos, férias e horários de saÃda é essencial. Empresas que ignoram esses aspectos pagam alto com afastamentos e baixa performance.
f) Flexibilidade e autonomia
A confiança na autogestão e no equilÃbrio entre vida pessoal e profissional promove senso de pertencimento e autorresponsabilidade.
6. Casos Práticos e Boas Práticas Empresariais
Algumas empresas vêm adotando boas práticas que podem servir de inspiração:
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Natura: implantou programas de bem-estar e pausas conscientes com foco na saúde mental.
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Google: criou espaços para meditação e promoveu a cultura do “tempo de foco”.
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Banco do Brasil: desenvolveu um programa interno de atenção plena e escuta emocional entre lideranças e times.
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Empresas B: tendem a valorizar mais o equilÃbrio entre propósito e produtividade, integrando bem-estar como parte da estratégia.
7. O Papel do RH Estratégico
O setor de Recursos Humanos não pode mais atuar apenas de forma operacional. É papel do RH estratégico:
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Diagnosticar o nÃvel de adoecimento emocional dos colaboradores
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Atuar como agente de transformação cultural
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Desenvolver polÃticas de acolhimento e bem-estar
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Construir sistemas de avaliação de desempenho que levem em conta o equilÃbrio e não apenas o volume de entregas
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Integrar saúde emocional ao plano de desenvolvimento dos profissionais
Conclusão
A sÃndrome da pressa é uma resposta disfuncional a um modelo de trabalho baseado na urgência e na supervalorização da produtividade. Ela adoece pessoas e mina os resultados das organizações. O caminho para reverter esse cenário passa por uma gestão de pessoas humanizada, estratégica e comprometida com o cuidado.
Repensar o ritmo de trabalho, redefinir o conceito de performance e valorizar o tempo como recurso finito são atitudes urgentes — mas não apressadas. Afinal, empresas saudáveis só existem quando pessoas estão bem.
Referências Bibliográficas
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Sennett, Richard. A Corrosão do Caráter. Record.
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Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Manole.
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Organização Mundial da Saúde (OMS). Relatório sobre Saúde Mental no Trabalho.
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Selye, Hans. Stress Without Distress. Lippincott.
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Revista HSM Management. SÃndrome da Pressa no Ambiente Corporativo (2022).
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